华西数产揭牌运营以来，半年时间公司业务规模爆发式增长，票据移交金额超70亿元，较上年同期增幅114.82%；票据移交量超1万批次，较上年同期增幅28.95%。面对激增的业务处理量，如何高标准、高效率的做好业务支撑服务，确保业务正常运转？是摆在业财中心第一道最现实、最急需解决的难题。同时，负责对接处理需求单位和供应商诉求的项目对接人员人均需求处理量直接翻翻，如何第一时间解决处理供需方诉求，做好用户服务？是摆在业财中心第二道痛点难点问题。
面临瓶颈，如何实现转型突破？
“这两点是很难兼顾的。”业财中心郑晓芳认为，“优质的服务首先是人性化的服务，力求为客户提供精简的办事方案与流程。但出于风险防范以及合规性等相关考虑，又很难压缩必要的业务范畴。”业财中心作为一个承前启后的枢纽型部门，如何在业务与服务两者间找到平衡点呢？业财中心就此展开了多次的头脑风暴。
“作为新员工，我从入职以来就一直在学习了解公司开展的业务及流程，并结合岗位实际积极思考业财中心如何向服务型部门转型。”业财中心田崇志说道，“目前数字经济研究者们普遍认为互联网所体现的核心价值‘聚合’与‘连接’映射在经济上是‘去中介化’和‘去中心化’，但经济学诺奖得主道格拉斯·戴蒙德有关金融中介机构的研究给了我启发，他认为，中介存在是对信息不对称的反应，中介机构在应对道德风险及信息不对称风险时无与伦比的执行力，就像座大桥一样沟通协调、承受重量。而业财中心不正是公司发展纵横驰骋这条大道上的一座小桥吗？”
找准症结所在，问题迎刃而解
6月初，在公司领导指导支持下，业财中心经过1个月的业务流程复盘梳理，最终找到了解决两难问题的举措——创建“服务小组”模式，即将原有的提单岗、审核岗、项目对接岗整合起来，由负责项目对接的郑晓芳、陈北寒、马玲、岳佳、陈倩牵头，按不同需求单位划分不同的小组。对内，可以将原有模式的部分节点涵盖到小组中，定向分工后的组员们各司其职，在这种横向精简、纵向深耕的新工作模式下，各服务小组在组内实现了人员定岗定责、信息高效共享。负责项目对接的人员便能更好地跟进业务流程，开票与付款效率得到明显提高。对外，该模式可以轻松解决原模式流程节点过多导致的信息不对称问题，使得业务处理更高效、更便捷，极大程度提升了客户服务体验、尽可能满足客户需求。同时，整合后的服务小组也更便于监督管理。
走出“业务+服务”融合发展新道路
通过将多线程的业务办理集中起来，业财中心的工作运转速度和服务质量得到大幅度地提高。“服务小组”模式初步成效明显。“我们一直秉持着‘降成本、强管理、保廉洁’的初心，把‘需求’具体化，努力做好公司的桥梁枢纽，用业务能力提升‘桥’的宽度，拓宽服务的范畴；用优质服务提升‘桥’的厚度，坚定项目方与供应商的信心；用高效率缩短‘桥’的长度，及时、准确地连接需求单位和供应商的两端。”这就是业财中心直面挑战后交出的高分答卷！本期点赞数产人：业财中心！
